владеет информацией, тот владеет
миром»,
трансформ ировавш ийся
в мозгах до «молчание - золото»,
начинает
возводиться
в
некий
абсолют.
Однако в процессе развития
фирмы реальный поток инф орм а-
ции, необходимый для принятия
правильных реш ений, постепенно
уменьш ается. По различны м под-
счетам, не более 12% информации
пробивается с нижних слоев до ру-
ководителей и собственников. Ре-
альные цифры можно описать ско-
рее как 3-5% . При этом в крупных
компаниях общий объем информа-
ции таков, что даже поступающая
информ ация
часто
перегружает
высшее
руководство,
а каж дый
эшелон управления имеет свой
информационный фильтр, как для
себя, так и для выш естоящ ей сту-
пени власти. Таким образом, часто
уже базовая информация для при-
нятия реш ений неверна. Процен-
ты различны, но могут быть очень
велики.
Каков результат? Руководство
и
собственники,
инстинктивно
понимаю щ ие
недостоверность
данных,
вынуждены
постоянно
менять реш ения, вм еш иваться в
работу подчиненных на всех уров-
нях, что, безусловно, не добавляет
управляемости. Руководители на
местах, не понимая причин от-
дельных реш ений и действий, ли -
бо пы таю тся (бывает, достаточно
успешно) их предугадать, либо н а-
чинаю т относиться к работе доста-
точно формально. При любом р аз-
витии событий происходит тормо-
жение инициативы работников,
замедление развития компании,
переход к хаотическому, истерич-
ному менеджменту.
Чувствуя потерю управляем о-
сти, руководство пы тается н ала-
дить
отчетность,
документообо-
рот, создать структуры и стандар-
ты. То есть - достаточно бездумно
копировать опыт транснациональ-
ны х корпораций, ибо копируется
только внеш няя, видимая, но не
внутренняя
сторона
процессов.
Результат - еще большее замедле-
ние работы и скатывание в форма-
лизм. Хорошо известны й н а рос-
сийском рынке маркетолог Самвел
А ветисян как-то прокомментиро-
вал эту эволюцию: «Как только вы
увидели объявление в газете, что
некая фирм а ищ ет СЕО, — все, это
автонекролог».
Какой выход? Учиться. У чить-
ся собственникам и менеджменту.
Но учиться не только маркетингу
и стратегии. Нужно учиться обще-
нию с подчиненными. Не важно,
«собаки» они или «дойные коровы», -
от них всех в целом и каждого в от-
дельности зависит жизнеспособ-
ность всей фирмы. Только ясная
для всей компании стратегия, с
четко проговоренными целями и
задачами, за исполнение которых
готов биться каж ды й сотрудник,
понимаю щ ий свою роль в процес-
се, поможет уверенно пройти все
медные трубы с огнем и водой, ко-
торы ми изобилует мир современ-
ного бизнеса.
НЕПОНЯТНО, ПОЧЕМУ
РАЗУМНЫЕ ВЗРОСЛЫЕ
ЛЮДИ, С БОГАТЫМ
ЖИЗНЕННЫМ ОПЫТОМ,
НЕ ЗАНИМАЮТСЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИМ
ПЛАНИРОВАНИЕМ
В СВОИХ КОМПАНИЯХ,
А ЕСЛИ
И
ЗАНИМАЮТСЯ -
НЕ ДОНОСЯТ
РЕЗУЛЬТАТЫ ДО
ПОДЧИНЕННЫХ
И В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ
НЕ ДАЮТ
ПОДЧИНЕННЫМ
ДОСТАТОЧНО
ИНФОРМАЦИИ
И
ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
RESIDENCE
IT
,
y j'T
Д ля успеш ной работы
и хорош его отды ха:
3 конференц-зала
(до 15,60,90 перс.);
2 ресторана (50 и 100 перс.);
площадки для тим-билдинга;
аква-зона с тремя бассейнами;
большая парковка;
охраняемая территория
Санкт-Петербург,
пос. Репино, ул. Вокзальная, 1
Тел. +7 (812) 406 79 06
www.repinospa.ru
предыдущая страница 66 Chief Time 2012 10 читать онлайн следующая страница 68 Chief Time 2012 10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст