ПРОЕКТЫ
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
СЕРГЕЙ КАРПОВ,
старший научный сотрудник
Advanced Management Institute
СОБСТВЕННИКИ,
ЯВЛЯЮЩИЕСЯ ЧАСТО
И
РУКОВОДИТЕЛЯМИ
КОМПАНИЙ,
ПРИВЫКАЮТ
К ТОМУ, ЧТО ВСЕ
ПРОИСХОДЯЩЕЕ
ЗАВИСИТ ОТ НИХ,
ПРОХОДИТ ЧЕРЕЗ
НИХ, И ТОЛЬКО ОНИ
ОТВЕЧАЮТ ЗА ВСЕ
СЕР
ГЕЙ
КАР
ПОВ
БОЛЬШОЙ-БОЛЬШОЙ
СЕКРЕТ?
КУДА ИДЕМ МЫ С ПЯТАЧКОМ.
..
ПЕСЕНКА ИЗ М/Ф «ВИННИ-ПУХ И ЕГО ДРУЗЬЯ»
В
больш инстве
представлен-
ны х на рынке курсах бизнес-
обучения одним из основных
предметов является страте-
гия. Во всех своих проявле-
ниях. Лекторы со всего м ира объ-
ясняю т слушателям, что используя
инструменты SWAT, PIMS, модели
Портера, Бостонской группы или
иные из нескольких десятков р аз-
работанны х
и
преподаваемых,
выпускники курсов и их компа-
нии обязательно добьются успеха.
Соглаш аясь с лектором и рисуя
в голове радужные перспективы,
слуш атели возвращ аю тся н а свои
рабочие места и.
.. часто ничего не
происходит. В чем же причина?
Стратегическое планирование
в России очень хорошо иллю стри-
рует именно вынесенная в эпиграф
и давш ая статье название песенка
из мультфильма. Проблема толь-
ко в том, что если в мультфильме
Пятачок все-таки был в курсе про-
исходящего, то в реальной ж изни
часто даж е приближ енные «к им-
ператору» лица не понимают, не
знаю т, не осознают, в конце кон-
цов, ни целей, ни задач, ни даже
направлений движения компании
в сколь-нибудь отдаленной пер-
спективе. Таким образом, получа-
ется, что если обучившееся лицо не
является собственником или при-
нимаю щ им конечные глобальные
реш ения руководителем фирмы,
то даже умея использовать мето-
дики, сотрудники не могут рас-
планировать свою работу и работу
своих подчиненны х - недостаточ-
но клю чевых данных. Что проис-
ходит при отсутствии долгосроч-
ного планирования в сложной вза-
имосвязанной системе н а уровне
функционирования м еханизм а -
понятно и очевидно. Можно пред-
ставить себе, например, бегуна,
который захотел поставить рекорд
и - плотно пообедал за пять минут
до старта. Или водолаза, который
одной рукой тянется к предмету
н а дне, а другой - не стравливает
из скафандра лиш ний воздух, пре-
вращ аю щ ий его в поплавок. Ана-
логии, думаю, понятны . Достиже-
ние результата либо становится
невозможным, либо сопряжено с
дополнительными сложностями.
Непонятной остается причина,
по которой вполне разумные взрос-
лы е люди, с богатым ж изненны м
опытом, не занимаю тся страте-
гическим планированием в своих
компаниях, а если и занимаю тся -
не доносят результаты до подчи-
ненны х и в любом случае не даю т
подчиненным достаточно инф ор-
мации и обратной связи, чтобы те
могли сами прийти к каким-то раз-
умным выводам и спланировать
работу по своим направлениям.
Связано такое поведение соб-
ственников в первую очередь с
привычкой. Компания на началь-
ных этапах своего существования,
как правило, не ставит перед собой
далеко идущих целей. Основную, а
зачастую и единственную задачу,
явно или опосредованно подни-
маемую собственниками н а флаг,
составляет выж ивание. Собствен-
ники, являю щ иеся часто и руково-
дителями компаний, привыкаю т к
тому, что все происходящее зави-
сит от них, проходит через них, и
только они отвечают за все. Потом
начинаю тся страхи, связанны е с
возможным доступом к коммерче-
ской информации, технологиче-
ским или ины м внутренним «ноу
хау». Знам ениты й принцип «кто
66 C H IEF TIM E 0 К Т Я Б Р Ь 2 0 1 2
предыдущая страница 65 Chief Time 2012 10 читать онлайн следующая страница 67 Chief Time 2012 10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст