СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
С
П
Е
Ц
П
КТО:
д и к
Ф А Л Д_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ГДЕ:
L E H M A N
B R O T H E R S ,
С Ш А
когда:
1 9 9 4 - 2 1 1 8
г о д ы
кто :
С Т И В Е Н
З
Ш
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
где:
N l k l A
C O R P O R A T I O N ,
Ф И Н Л Я Н Д И Я
когда:
С
2 1 1 1
Г О Д А
ТЕКСТ
Т Е К С Т З О Я Л И С И Н А
5 ГЕНЕРАЛЬНЫХ
ДИРЕКТОРОВ, КОТОРЫЕ
«ПОМОГЛИ» ВЕЛИКИМ
КОМПАНИЯМ
СТАТЬ
ОБЫЧНЫМИ
ИЛИ
ВОВСЕ
ИСЧЕЗНУТЬ
Отправной точной мирового фи-
нансового кризиса принято счи-
тать банкротство ведущего инве-
стиционного банка США Lehman
Brothers в сентябре 2008 года. А за
его крах, по мнению многих, несет
ответственность Дик Фалд, нахо-
дившийся у руля компании 14 лет.
Когда-то он превратил Lehman в
лидера отрасли - на Уолл-стрит
Фалда даже прозвали «Гориллой»
из-за конкурентоспособности и бо-
евого характера, но масштабные
сделки с недвижимостью и зави-
симость от заемных денег сделали
уязвимым и этот банк. Внутри ком-
пании уже не раз звучали предо-
стережения, что Lehman стоит на
зыбкой почве, но Фалд не слышал
их, отклоняя одну за другой сдел-
ки по продаже компании, которые
могли бы ее спасти. Финансовый
журналист газеты New York Times
Эндрю Росс Соркин рассказывает,
что главными проблемами топ-
менеджмента банка были власть,
ущемленная гордость,
мелочная
ревность и тщеславие. «В какой-то
степени Дик Фалд - это трагиче-
ская фигура. Гордость за свою фир-
му настолько ослепила его, что он
просто не желал видеть проблемы с
балансами». И, возможно, вот поче-
му. «Самый страш ный человек на
Уолл-стрит» проработал в Lehman
Brothers 40 лет. Он был свидетелем
краха компании в 1984 году, за-
вершившегося унизительной про-
дажей бизнеса хозяевам Shearson
American Express. Фалд пережил
крайне неприятное десятилетие,
работая в этой корпорации, ко-
торая становилась все крупнее и
крупнее, пока, наконец, не выде-
лила Lehman в самостоятельную
компанию в 1994 году. Именно тог-
да он получил пост гендиректора.
С учетом всего этого становится по-
нятно, почему для Фалда столь му-
чительна мысль о еще одном погло-
щении его компании более мощной
структурой», - предполагает другой
журналист, Бен Уайт.
Справедливости ради надо ска-
зать, что Nokia досталась Стивену
Элопу уже в подорванном состоя-
нии. Предыдущий CEO компании
Олли-Пекка Калласвуо «проспал»
появление конкурентов, Apple и
Sam sung, и не смог дать им достой-
ный ответ - Nokia слишком мед-
ленно работала над своими плат-
формами Symbian и MeeGo. Кана-
дец Элоп, ранее занимавш ий руко-
водящие посты в Microsoft, Juniper
Networks, Adobe Systems, должен
был возродить компанию, но по
итогам двух лет только усугубил
ее положение. В январе 2011 года
он разослал сотрудникам откры-
тое электронное письмо, в котором
признавал, что продукция Nokia
откровенно слаба, а вскоре объ-
явил о ее переходе на ОС Windows
Phone. Потом эти его ш аги обще-
ственность
окрестит
«эффектом
Элопа», в котором соединились две
фатальные
ошибки руководите-
лей Адама Осборна и Джеральда
Ратнера. Первый разорил Osborne
Computer, сообщив, что готовит
более совершенный компьютер, -
и в ожидании новинки люди пере-
стали покупать старую модель.
Второй уничтожил Ratner Group,
назвав ее ювелирные изделия «пол-
ным дерьмом», объясняя, почему
они так дешевы. Благодаря «эф-
фекту Элопа» рыночная доля Nokia
сократилась невиданно
быстро:
с 29% в 2010 году до 14% в 2011,
а сегодня эксперты прогнозиру-
ют дальнейш ее падение - до 4% и
ниже. Дело в том, что Элоп не дал
зеленый свет удачным моделям -
смартфону № 9 и слайдеру № 950,
а Lumia 800 - первый смартфон
на базе WP8 - был принят ры нка-
ми не очень радушно, несмотря на
огромные маркетинговые усилия
Nokia и Microsoft.
C H IE F T IM E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 0 1 2
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦПРОЕКТ
СПЕЦ
64
предыдущая страница 64 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 66 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст