Р
О
E
К
T
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
вым высотам, а на грань краха, а
иногда и вообще уводил компанию
(хотя такие истории все же уходят
в прошлое); - «презумция виновно-
сти», типичная для российского
м енталитета. Собственник и зн а-
чально предполагает, что ничего
хорошего эти менеджеры сделать
не смогут и по-другому быть не
может; - отсутствие привычки
к
ситуации w in/w in,
неумение
строить взаимоотнош ения таким
образом, чтобы в результате обе
стороны выиграли.
Н
апример, в западной традиции
компания может очень долго
принимать реш ение и обсуж-
дать кандидатуры н а позиции
топ-менеджмента, но после того
как решение принято, вся компа-
ния будет работать на то, чтобы
этот человек был максимально
эффективным.
А в
российской
традиции очень часто появление
нового человека н а руководящей
позиции приводит к тому, что все
ожидают, когда же он «проколет-
ся» и с радостью можно будет друг
другу сказать: «Мы же говорили,
что эти чуж аки ничего не знают!
Мы-то лучше! Не надо никого при-
глаш ать, не надо никого искать, и
профессионала, который способен
реш ить наш и задачи, быть не мо-
жет». - стереотипное представле-
ние о том профессиональном топ-
менеджере, которого мы ищем, ко-
торое часто приводит к формаль-
ным решениям, основанным не на
анализе реальны х потребностях
бизнеса, а н а ш аблоне - «у меня
такой же топ, как у всех: коммуни-
кабельный, с иностранным MBA, в
крупных компаниях работал». Ч а-
ще всего, формулируя требования
к первому лицу, акционеры гово-
рят, что их интересует человек
успешный, уверенный в своих си-
лах и в своем опыте. Его успешный
опыт - гарантия того, что он этот
опыт может применить и в наш ем
бизнесе, но эта успеш ность мо-
ж ет трансф орм ироваться совсем
в другие качества. Человек может
быть настолько уверен в себе, что
не увидит объективных угроз и
объективных
препятствий.
Он
настолько уверен в своем пре-
дыдущем опыте, что закры т для
новых идей, новых предложений
и новых подходов. Этот человек
может быть ориентирован на со-
хранение той комфортной ситуа-
ции успеха, которая в настоящ ий
момент достигнута, тем более что
чащ е всего успех дается больш и-
ми усилиями и ему уже хочется
немножко отдохнуть. Другой сте-
реотип: нам каж ется, что человек,
который ассоциируется с успехом
компании, это человек, известный
н а рынке. И безусловно, первое
лицо компании чащ е всего долж-
но много времени, сил и внимания
уделять публичной деятельности,
но - ирония РИ-активности - не
убедив себя самого, ты не можешь
убедить рынок, партнеров, медиа.
И вот уже реальность теряется,
«рекламный вариант» замещ ает
в сознании картину ж изни ком-
пании со всеми ее трудностями
и проблемами. Первое лицо верит
в ту пиар-модель, которая создана
для рынка.
У
спеш ный менеджер ассоции-
руется у нас с тем, что он при-
вык брать на себя ответствен-
ность, принимать реш ения.
Но не превратилось ли это в авто-
ритарную привычку? Нежелание
слы ш ать и слуш ать может стать
очень опасным. Целеустремлен-
ность и уверенность в том, что
успех зависит только от тебя, мо-
гут привести к недооценке роли
обстоятельств, роли других, недо-
оценке того, насколько труден бу-
дет путь к успеху. Мы теряем воз-
можность проверки и вы явления
тех качеств, которые необходимы,
П
ри
поиске
наемного
топ-
м енедж ера обычно формули-
руется стандартны й набор ка-
честв:
коммуникабельность,
энергичность,
целеустремлен-
ность и т.д. Но что такое комму-
никабельны й человек? Который,
оказавш ись в автобусе, тут же со
всеми знакомится, или который
умеет слушать? Или тот, кто уме-
ет четко ставить задачи, давать
обратную связь? Часто акционер
не может и не хочет тратить вре-
мя н а то, чтобы отвечать на эти
вопросы. То же самое с энергично-
стью. Непонятно: он очень быстро
бегает или ловко пробивает ско-
от
то п
-
м е н е д ж е р а
надо
о ж и д а ть
и
тр е б о в а ть
З Ф Ф Е Ю Ш о го
резул ь та та
,
а
не
н еж н о й
ЛЮБВИ
к
т в о е м у
б и з н е с у
Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
2О 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H IEF TIM E
59
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
предыдущая страница 59 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 61 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст