Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
Доктор Фишер выделяет типичные
проблемы, с которыми сталкивает-
ся новый шеф.
вечная роль «второго»
Проблема заключается не только
в том, что он, вечно бывший вто-
рым, вдруг становится во главе
компании. Гораздо большей опас-
ностью является то, что он сам
настолько глубоко вжился в свою
прежнюю роль «второго», что не
может легко от нее избавиться. н е-
которым
бывшим
заместителям
бывает тяжело представить, что же
нужно преобразовывать. Раньше их
задачей была практическая реали-
зация того, что предписано шефом
или разработано вместе с ним.
о ж и д ан и я сотрудников
Сотрудникам
тяж ело
предста-
вить, что бывш ий заместитель
с завтраш него дня должен вести
себя по-другому. Поэтому часто
они бываю т раздраж ены , когда
он начинает предъявлять им те
или иные требования или про-
водить в ж изнь свои реш ения, а
не выступает в привы чной роли
посредника.
зан я ти е п о зи ц и й
в кругу коллег
Так как коллеги видели его на про-
тяж ении многих лет в качестве
второго человека, то тень пред-
ш ественника сопровождает его и
на руководящей должности. ино-
гда новичку требуется изрядное
терпение, чтобы не воспринимать
как оскорбление вечный вопрос
о предшественнике.
постоянно е с ра в н и в а н и е
Даже приш едш ий со стороны но-
вый начальник всегда оказывает-
ся в тени предшественника. Вы-
держивать сравнение не всегда
легко. Ведь новый шеф не имеет
права избегать разговора о дости-
жениях своего предшественника.
слабы е стороны
п ред ш ес тв ен н и к а .
Ые бывает компаний, которые не
нуждались бы в преобразовании.
Новый
глава
может
попытать-
ся объяснить необходимость из-
менений недостатками предше-
ственника. Он может воспринять
как облегчение, если ему удастся
отыскать некоторые ошибки у то-
го, кто казался непогрешимым. Но
это будет однобокая оценка и пре-
небрежительное отношение к его
заслугам.
Преемник должен помнить, что
эмоциональные связи сотрудни-
ков
с
прежним
руководителем
могут быть устранены лиш ь по-
степенно, а критика достижений
предш ествнника воспринимается
с раздражением.
что же вы можете сделать?
П ланируйте
свое
вступление
в должность. Обсудите с ваш им
предш ественником и собствен-
никам и компании, какие у вас
есть возможности, чтобы сделать
передачу дел м аксим ально зр и -
мой для сотрудников.
Побеспокойтесь о достойных про-
водах вашего предшественника.
Ые следуйте приглашению «про-
должать
дело»
вашего
предше-
ственника. С самого начала дайте
понять, что вы другой, у вас другие
идеи и что какие-то преобразова-
ния неизбежны.
Обратите внимание на то, чтобы
ваше пребывание в новой должно-
сти было для всех заметно. Гово-
рите со своими подчиненными об
их ожиданиях по отношению к вам
как руководителю.
Показывайте
своими
действия-
ми, что вы цените работу пред-
шественника. Ые спешите менять
привычный распорядок дел.
Поинтересуйтесь тем, что приво-
дило к успеху в прошлом, а так-
же тем, чем в компании особенно
гордятся.
Будьте осторожны с критикой ва-
шего бывшего начальника. Как
только
вы
поддерж ите
подчи-
ненны х в критике в адрес вашего
предш ественника, то почувствуе-
те, как быстро они от вас дистан-
цируются. +
не
с л е д у й т е
п ри гл а ш ен и ю
«
п р о д о л ж а т ь
д е л о
»
ва ш его
п р е д ш е с т в е н н и к а
.
с
са м о го
н а ча л а
д а й т е
п о н я ть
,
что
вы
д р у г о й
,
у
в а с
д р у г и е
и деи
и
что
к а к и е
-
то
п рео бра зо в а н и я
н е и з б е ж н ы
>
Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
предыдущая страница 57 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 59 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст