Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е Н Т
С П Е Ц П Р О Е Н Т
л у ч ш и й
способ,
к а к
м н е
КАЖЕТСЯ,
д л я ПОСТЕПЕННОЙ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА -
это ПЕРЕХОД СОБСТВЕННИКА НА ПОЗИЦИЮ
ПРЕДСЕДАТЕЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
Споры неизбежны - разногла-
сия вообще присущи виду хомо
сапиенс. Фокус в том, чтобы най-
ти рациональное зерно и принять
стратегическое решение вместе.
Мы с Дэвидом и западными парт-
нерами иногда принимали реше-
ния очень слаженно, но бывали и
серьезные дискуссии: он настаи-
вал на своем, а мне казалось, что
так делать не надо. Но итоговое
решение всегда принимал я. Не то
чтобы мы подписали какой-то до-
говор, но Дэвид, человек мудрый
и опытный, понимал: либо ты де-
легируешь полномочия, либо сам
принимаеш ь решения и тогда не-
сешь за них всю ответственность.
Кстати говоря,
это
общение
показывало, что западные специ-
алисты, выдвигая свои предложе-
ния и споря со мной, практически
всегда были правы. Они говорили:
посмотри, это будет мировой хит.
Но в это сложно было поверить. Че-
рез некоторое время становилось
очевидным, что все действитель-
но так: компания «жгла», добива-
лась успехов. Почему их прогнозы
практически всегда были верны-
ми? Скорее всего, причины две:
во-первых, они были очень умны-
ми и компетентными людьми. Во-
вторых, как показывает опыт, наш
российский бизнес развивается по
таким же законам, как и зарубеж-
ный, никаких принципиальных от-
личий нет, поэтому они на основе
своего опыта могли «предсказать»
его перспективы.
Недоверие - это
нормально.
Но вот как пройти путь от недове-
рия к доверию? Это двусторонний
процесс. Топ-менеджер должен к
этому с пониманием относиться,
он должен завоевывать доверие,
осознавать, что для акционера биз-
нес - это значительная часть его
жизни и состояния. Мне кажется,
топ-менеджер должен даже боль-
ше, чем акционер, завоевывать это
доверие своей открытостью, готов-
ностью к диалогу.
НЕ БОЯТЬСЯ ОШИБОК
И ВЕСТИ ДИАЛОГ
Какой самый главный интерес
у топ-менеджера? Если он наем-
ный, то интерес один - достижение
цели. На повестке дня у него - инте-
ресы акционера, и другого быть не
может. Я не думаю, что не надо от-
стаивать свое мнение, если уверен
в его правильности. Надо полагать-
ся на свой опыт, поскольку прав ты
или не прав, оценивается тем, что в
жизни уже сделал, насколько твои
решения были верны. Дэвид и ев-
ропейские партнеры давали мне в
свое время карт-бланш: решения
принимал я сам, пусть и после об-
суждения с ними.
Теперь я понимаю,
что этот
опыт полезен, поскольку люди луч-
ше всего учатся на своих ошибках,
а не на чужих. Пример: у нас в ком-
пании произошла некоторая ре-
структуризация. С начала этого го-
да у каждого бренда («Мэлон Фэшн
Груп» - мультибрендовая компания)
есть директор, который принимает
все решения по этому бренду. Но
все равно я обсуждаю с каждым ди-
ректором ключевые решения, мы
обмениваемся мнениями, спорим.
Если масштаб «бедствия» после со-
вершенной ошибки не будет ката-
строфическим, то я отдаю директо-
рам дело на откуп. Но если вопрос
масштабный, то тут мы разговари-
ваем до последнего: до тех пор, пока
либо я осознаю, что аргументы ди-
ректора основательнее моих, либо
он поймет, что нужно прислушать-
ся к моему мнению. Мы с Дэвидом
работаем так, и я думаю, что это
правильный путь. +
Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т ^
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
предыдущая страница 55 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 57 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст