с НАЧАЛА 1990-х ГОДОВ МИХАИЛ УРЖУМЦЕВ РАБОТАЕТ НА ЛЕГЕНДАРНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ».
В 1997 ГОДУ СТАНОВИТСЯ ГЛАВОЙ КОМПАНИИ «КУРТ КЕЛЛЕРМАНН САНКТ-ПЕТЕРБУРГ», КОТОРАЯ СОЗДАВАЛАСЬ ПО
ЗАПАДНЫМ КАНОНАМ FASHiON-КОМПАНИИ И ПРЕДСТАВЛЯЛА В РОССИИ ШВЕДСКИЙ БРЕНД KELLERMANN. В 2005
ГОДУ МИХАИЛ УРЖУМЦЕВ ВОЗГЛАВИЛ КОМПАНИЮ «МЭЛОН ФЭШН ГРУП», СОЗДАННУЮ ПОСЛЕ РЕОРГАНИЗАЦИИ
ЗАО «ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ», И ОСТАЕТСЯ ЕЕ ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ ПО СЕЙ ДЕНЬ. ПРИ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕН-
НОМ УЧАСТИИ ПРОХОДИЛ РЕБРЕНДИНГ МАРКИ ZARINA, РАЗВИТИЕ ТОРГОВОЙ СЕТИ BEFREE, РЕАЛИЗОВЫВАЛСЯ
ПРОЕКТ LOVE REPUBLIC.
кционеры начинаю т уходить
из бизнеса в двух случаях:
либо когда компания суще-
ствует стабильно, на одном
уровне,
но
собственнику
Я
Щуже неинтересно занимать-
ся этим делом, либо когда бизнес
бурно развивается, и от наплыва
всего нового, от этих масштабов
просто.
.. устаешь.
Два
варианта
предполагают
две разных стратегии выбора топ-
менеджера.
Наиболее интересен
второй: когда компания бурно раз-
вивается. Надо брать на работу че-
ловека, топ-менеджера, который
будет адекватен амбициозным за-
дачам, стоящим перед компанией.
Как показывает опыт собствен-
ников, отошедших от оперативного
управления, если ты выходишь из
бизнеса хотя бы на день, то теряешь
ежедневную тренировку. Это как в
спорте: уже не так быстро бегаешь
и не так успешно ловишь мяч. Ак-
ционер, отстраняясь от каждоднев-
ного управления бизнесом, должен
понимать, что тактически он уже
ничем не может помочь бизнесу,
потому что уже «не в теме». Зато его
стратегическая функция остается:
в выстраивании человеческих от-
ношений, позиционировании ком-
пании на рынке. То есть, конфлик-
ты с «топами» происходят от не-
понимания
своей новой роли в
компании и выпадения из каждо-
дневного контекста. Отсюда - и не-
доверие к топ-менеджеру и его ме-
тодам управления: я пять лет назад
так делал, и все у меня получалось, а
почему ты делаешь по-другому?
Отсюда проистекает принципи-
альная проблема: как создать ба-
ланс между помощью от владельца
и четким осознанием того, кто же
все-таки принимает окончатель-
ные решения в компании.
Я понимаю собственников - пе-
редавать бизнес страшно. Выбор
топ-менеджера - это основная мис-
сия акционеров, и на это должны
быть направлены все ресурсы: че-
ловеческие и финансовые. Найти
человека, который понимает тебя,
работает согласно твоим целям и
задачам, и вследствие этого рож-
дается доверие, - трудно. Все равно
первое время ты будешь его прове-
рять, будет больше точек контроля -
«макроточек». Но со временем их
должно оставаться все меньше.
Лучший способ, как мне каж ет-
ся, для постепенной передачи биз-
неса - это переход собственника на
позицию председателя совета ди-
ректоров. Она не принуждает каж -
дый день управлять компанией,
но зато у владельца бизнеса всегда
есть прямая связь с генеральным
директором и можно постоянно
мониторить бизнес.
Мне как топ-менеджеру повез-
ло: я фактически работал только с
одним акционером, который отли-
чался своей колоссальной лояль-
ностью и помогал мне во многих
вопросах. Наверное, такой шанс
выпадает один на миллион, когда
отношения с акционером склады-
ваются столь идеально: и партнер-
ские, и акционерские, и дружеские,
и
конфликтно-акционерские,
и
топ-менеджерские. Его зовут Дэвид
Келлерманн (до недавнего времени
глава шведской компании «Курт
Келлерманн». Сейчас, после укруп-
нения, он представитель компа-
нии «И.Г.М. М ануфактраст Лими-
тед» (I.G.M. M anufactrust Limited),
Кипр). Справедливости ради хочу
заметить, что в нашей ситуации не
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
было фактической передачи управ-
ления: Дэвид был акционером «Курт
Келлерманн Санкт-Петербург», но
никогда не управлял этой компани-
ей. Я же пришел на позицию гене-
рального директора. Здесь не было
трансформации тезиса передачи.
путь ОТ НЕДОВЕРИЯ - К ДОВЕРИЮ
И ОТКРЫТОСТИ
Я думаю, что доверие - это един-
ственный элемент, который позво-
ляет передать бизнес без страха.
А что еще может быть, кроме до-
верия? Еще важный момент - это
когда обе стороны работают, думая
только о компании, а не о реализа-
ции собственных амбиций или о
самоутверждении в чужих глазах.
Как для наемного менеджера, так
и для акционера важно понимать,
что если они принимают какие-то
решения, то только исходя из инте-
ресов компании, а не личных. Мне
кажется, на протяжении этих дол-
гих лет этот паритет личных амби-
ций и интересов компании в «Курт
Келлерманн
Санкт-Петербург»
у
нас держался. И сегодня я убежден
в том, что интересы компании -
превыше всего, и стараюсь донести
это до сотрудников.
Между
основными
группами
акционеров
и
топ-менеджерами
должна быть открытость, понима-
ние и честность в целях и страте-
гии достижении этих целей. С двух
сторон необходима очень сильная
амбиция и четкое понимание того,
что мы делаем и что наш и решения
значат для компании - принесут
они вред или пользу. Если люди
открыты и доверяют друг другу, то
конфликт между собственником и
менеджером исчерпывается.
2 0 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H IEF TIM E
53
СПЕЦПРОЕКТ
Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П РО Е К Т
С П Е Ц П Р О Е Н Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
предыдущая страница 53 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 55 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст