С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е Н Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С
П
Е
Ц
П
Р
О
Е
К
Т
С П Е Ц
ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА
В-четвертых, часто испытываеш ь
недоверие и отчаиваеш ься после
негативного опыта. В то же вре-
мя я убежден: если собственник
и менеджер не сработались - это
не проблема только одного из них.
Это комплексная проблема.
б и з н е с -л о д к а п р о т и в
и д е а л и з м а
У меня был негативный опыт пере-
дачи управления. С наемным ди-
ректором мы проработали полго-
да. Разорвали деловые отношения
до завершения контракта. Я знаю
компании, в которых эта проблема
тоже цветет махровым цветом: они
меняют генеральных директоров
раз в год и чаще. Думаю, что есть не-
сколько причин подобных неудач.
У нас мало адекватных, опытных
менеджеров. Как ни крути, а про-
фессионализм и порядочность -
важные
качества
приглаш ен-
ного
«рулить»
чужим
бизнесом
директора.
Действия
самих
же
собствен-
ников меш аю т им эффективно
строить взаимоотнош ения с н а-
емными менеджерами и отходить
от управления текущ ими процес-
сами бизнеса. Часто собственник
не может спокойно смотреть на
действия менеджера, его так и т я -
нет вмеш аться в процесс, кстати,
не всегда это безосновательно. Со
стороны менеджера это вм еш а-
тельство вы зы вает раздражение:
«Зачем же ты меня позвал?» Пас-
сивность собственника и неопре-
деленность его действий тоже ска-
зываю тся на совместной работе. У
нас иногда думают, что какая-то
работа чудесным образом может
быть вы полнена сама, и некото-
рые собственники надею тся, что
придут менеджеры-волшебники и
будут хорошо работать. Это опас-
ный идеализм.
причинд неудач: н есо в п а д ен и е
ц е н н о с т е й
бенности - мы работаем вне четко
сформулированных ценностных
стандартов. Не знаю компаний,
в которых была бы построена си-
стема ясны х взглядов н а бизнес:
наш и цели - такие-то, приори-
теты - такие-то, мы существуем
и работаем для того-то. Я это н а-
зываю
ценностями,
генотипом,
идеологией компании. В послед-
нее время стало модным все-таки
что-то формулировать, но часто
действительность очень далека от
заявленного на бумаге. Ценности
компании должны совпадать с
ценностями менеджера - это важ -
ный фактор успешной работы. Не
зарплата долж на привлекать вни-
мание в первую очередь, а цен-
ности компании. Как у нас люди
выбираю т работу? Грубо говоря,
идут туда, где платят больше. Цен-
ности компании никого не интере-
суют, они плохо усваиваются, про-
исходит это постфактум.
Проблема взаимоотнош ений соб-
ственника и наемного менеджера
леж ит н а ценностном уровне. Чем
больше и глубже ты вникаеш ь в
свое дело, тем лучше видиш ь суть
человека, подходит он компании
или нет. Это возможно, только
если у основателя бизнеса есть
четкое видение компании, ее цен-
ностей, миссии, принципов.
Я думаю, что для собственника
важно поймать удобный момент
для действий,
которые
сбалан-
сируют две очень важные вещи.
С одной стороны, нужно формиро-
вать и сохранять генотип компа-
нии, нужно стараться донести эти
основополагающие принципы до
сотрудников, до наемного менедж-
мента в доступной и понятной
форме. Новые генеральные дирек-
тора должны как-то стыковаться с
идеологией компании, быть гото-
выми работать в ее рамках. С дру-
гой стороны, собственнику нужно
учиться принимать необходимые
для развития изменения. То есть
не просто мириться с неизбежным,
а идти на это с ясной головой и по-
ниманием последствий и пользы.
СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ: ОТ ИДЕОЛОГИИ
к п о то кам и н ф о р м а ц и и
Важный фактор успешного со-
трудничества собственника и ме-
недж ера - выстроенные информ а-
ционные процессы. Само собой,
переходить к их настройке нужно
после того как бизнес упорядо-
чен и организован. Современные
технологии позволяют получить
со б с тв ен н и к у
нужно
у ч и ть с я
приним ать
н ео бхо д и м ы е
для
разви ти я
изм енения
массу нужной информации очень
быстро, в любом месте и в любое
время.
Однако лично я не встречал повсе-
местно, чтобы этим активно поль-
зовалась та или другая сторона.
Собственник должен видеть, что у
него происходит в компании: каких
людей нанимают, какие бизнес-
транзакции проведены, какие клю-
чевые договоры заключены и в ка-
ком они состоянии. Это же просто:
зашел с любого мобильного устрой-
ства, посмотрел, спокойно продол-
жил заниматься чем-то новым.
Соответственно, у генеральны х
директоров нет поним ания, что
это тот самы й инструмент, ко-
2 1 Г О Д В Б И З Н Е С Е Н О В Ы Х Т Е Х Н О Л О Г И И
компания Астрософт основана в июле 1991 года. сфера деятельности: поставка и разработка программного обеспечения
для бизнеса. компания сотрудничает с отечественными и мировыми производителями программного обеспечения и много
лет занимается проектами, которые помогают клиентам оптимизировать различные бизнес-процессы: от создания систем
электронного документооборота до автоматизации финансового и управленческого учета.
астрософт имеет офисы в санкт-петербурге и москве, представительство в германии, центры разработки программного
обеспечения в санкт-петербурге, красноярске, великом Новгороде.
50
C H IEF TIM E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 0 1 2
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С
П
Е
Ц
П
предыдущая страница 50 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 52 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст