ЛИЧНОСТИ
ОПЫ ТЫ И в ы в о д ы
ИНТЕРВЬЮ
ВЛАДИСЛАВ БАЧУРОВ
а л а н
к ро сби
с о б с т в е н н и к
м е д и а б и з н е с а
в
п ято м
п о к о л ен и и
р а с с к а з ы в а е т
о
п р а в и л а х
с е м е й н о г о
б и з н е с а
Если вы хотите быстро продать компанию, то снижаете затраты , выходите на максимально
высокую прибыль. Если хотите создать сильную компанию, чтобы передать ее детям, - вы
нанимаете высокооплачиваемых руководителей, инвестируете в маркетинговые стратегии,
в долгосрочные перспективы.
Одна из сильных сторон семейного бизнеса - нет необходимости в высокой ежегодной при-
были, нет ты сяч акционеров, которые хотят, чтобы их акции выросли в цене. Семейные
бизнесы, как правило, достаточно маленькие, но сильные. Я понимаю, почему в России во-
прос контроля генерального директора со стороны собственника стоит более жестко, чем на
Западе. Для себя я вижу пять условий контроля.
Первое - это доверие. Если вы перегнете палку с контролем, то ваш директор не сможет
нормально работать. Не нужно контролировать абсолютно все.
Второе условие - нужно иметь хорошего бухгалтера. Он будет ежемесячно предоставлять
отчеты. нужен такж е ежегодный аудит компании от независимого аудитора.
Третье - хорошо оплачивайте работу вашего директора. Создайте такую ситуацию, чтобы у
него не было стимула вас обворовывать, чтобы ему это было невыгодно.
Четвертое - проводите со своим директором время вне работы, играйте в гольф, ужинайте,
знакомьтесь с его семьей. По своему опыту могу сказать, что всегда очень хорошо видно, что
происходит с ваш им директором, если вы близко знаете его семью. Не обязательно встречи
с директором планировать заранее. Он должен привыкнуть к мысли о том, что вы в любой
момент можете с ним встретиться.
Пятое, на мой взгляд, самое важное - поддерживайте контакт с работниками компании. Так
вы очень быстро узнаете ситуацию. В наш совет директоров входят пять основных акционе-
ров-Кросби и исполнительный директор головной компании холдинга. Нынешний директор
холдинга впервые в истории наш ей компании не принадлеж ит к семье Кросби.
о д н а
из
п р о б л ем
сем ей н о го
б и з н е с а
з а к л ю ч а е т с я
в том , что
е с л и
о ди н
из
ч л ен о в
сем ь и
с та н о в и тс я
р у к о в о д и т е л е м
,
то
его
о чень
с л о ж н о
с
это й
д о л ж н о с т и
с н я т ь
Если мы хотим, чтобы наш а компания оставалась успешной, нужно привлекать наиболее
талантливы х менеджеров со стороны. Я вижу семью Кросби в будущем как собственника
компании, а не управляющего. Здесь можно привести пример семейной ирландской ком-
пании M usgrave (сеть продуктовых магазинов). Все дети в этой семье являю тся собственни-
ками, но работать в компании им запрещ ено. Семья реш ила не смеш ивать собственность
и менеджмент. Я считаю, что такую политику можно применять, только когда компания
вы растает до крупных размеров.У нас в семье формировался особый менталитет: мы вос-
принимаем компанию как временный объект управления, который мы должны передать
дальше своим потомкам. Наши амбиции ограничиваю тся тем, чтобы передать компанию в
лучшем состоянии, чем мы ее получили.
В бизнесе, особенно семейном, очень важно признавать тот факт, что когда-то мы все умрем.
Собственник должен быть готов к смерти в любую минуту. Много лет назад мой отец и я вме-
сте ходили к нотариусу для составления завещ ания. Когда мы вместе прочитали документы,
он спросил: «Ну, ты согласен?» И на семейных встречах мы спокойно говорим о смерти, и это
очень-очень важно. ♦
32 C H IE F T IM E С Е Н Т Я Б Р Ь 2О 12
предыдущая страница 32 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 34 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст