ЛИЧНОСТИ
ГОСТЬ НОМЕРА
важнейших зон
ответственности
бухгалтерии. Но с бухучетом все бо-
лее или менее просто.
НАСТОЯЩЕЕ
- то, чем живет финан-
совый блок каждый день. Казна-
чейство каждый день осуществляет
управление
всеми
финансовыми
ресурсами компании. Предугадать
приход денег в конкретную дату -
непростая задачка.
.. Неэффективно
работающее казначейство прино-
сит тяжелые последствия для жизни
компании: так, если запоздавший
на пару дней отчет маркетингово-
го подразделения принесет лишь
некую негативную составляющую,
то запоздавш ая на пару дней зар-
плата из-за неэффективного казна-
чейства для компании может иметь
очень неприятные последствия, для
сглаживания которых придется от-
влечь существенные ресурсы. И это
уже не просто профессия, здесь на-
чинается, скажем так, финансовое
искусство.
БУДУЩЕЕ.
Планы, ТЭО (технико-эко-
номические обоснования) проектов,
краткосрочные
и
долгосрочные
бюджеты.
.. Финансист представля-
ет будущее в виде цифр. Бюджет -
это оцифрованное будущее.
Фи-
нансовая цель любой компании -
получение прибыли, и если бюджет
показывает по прибыли отрица-
тельные значения ceteris paribus
(лат. «при прочих равных услови-
ях»), то такое будущее компании не
нужно, не стоит его реализовывать.
На утверждение исполнительному
органу обычно представляются как
минимум два сценария - пессими-
стичный и оптимистичный. Если
картинка получается не очень кра-
сивая, то процесс бюджетирования
начинаем сначала. А потом еще и
ответственность нести за угадан-
ный или неугаданный сценарий.
И тут уж, простите, надо быть не
просто искусным профи, но иметь
чутье, финансовую интуицию, если
хотите. Вот это и есть современный
финансовый директор.
А если вы еще хотите, чтобы компа-
ния приближала будущее быстрее,
чем конкуренты, нужны дополни-
тельные финансовые инструмен-
ты.
Поэтому
немаловажная
со-
ставляющая в жизни финансиста -
привлечение заемных финансовых
ресурсов.
Эффективность финан-
сового директора, особенно в раз-
вивающихся компаниях, видна в
привлечении
дешевых
ресурсов
^eteris paribus). События, которые
происходят в экономической жизни
страны и в финансовых институтах,
очень сильно влияют на любую биз-
нес-единицу, которая функциони-
рует, как раньше называлось, в «на-
родном хозяйстве», а сейчас - в «биз-
нес-среде». И привлечение дешевых
денег для компании очень важно,
потому что все это выражается в
финансовой нагрузке на компанию.
Вот теперь,
пожалуй,
объемный
портрет
финансового
директора
полный, ну или почти полный.
ТЕПЕРЬ ВАМ ПАРА ЖИВЫХ ИСТОРИЙ,
ГДЕ ОБОШЛИСЬ БЕЗ ФИНАНСОВОГО
ДИРЕКТОРА ИЛИ ОН СРАБОТАЛ
КРАЙНЕ НЕПРОФЕССИОНАЛЬНО.
ИСТОРИЯ 1:
КРАСИВЫЙ, НО УБЫТОЧНЫЙ ПРОЕКТ
Я знаю компанию, у которой есть ак-
тив, не связанный с ее основной дея-
тельностью, загородная резиденция.
Эта резиденция приносит реальные
убытки, поэтому задаешься вопро-
сом: зачем она нужна? Компания
очень далека от альтруизма и на со-
циальный фонд не похожа. Ответ
кроется в том, что либо ТЭО проекта
было неверным, либо обоснования
не было вообще, а была только идея,
которая
казалась
фантастически
привлекательной. Под проект были
взяты кредиты, обслуживание этих
кредитов подразумевалось с тех де-
нежных потоков, которые должен
был генерировать этот актив в буду-
щем. Но когда загородная резиден-
ция продолжительное время прино-
сит убыток, тогда получается двой-
ной отрицательный эффект. Мало
того, что нужно обслуживать заем-
ные деньги, так еще на содержание
непрофильного актива приходится
из основной операционной деятель-
ности изымать финансовые ресурсы.
Если бы все эти вещи были просчи-
таны до вхождения в этот проект,
наверное, все-таки уже в самом на-
чале было бы пересмотрено столь
неэффективное решение для той
конкретной компании.
В подобной ситуации, конечно, роль
финансиста - это, не увлекаясь кра-
сивыми идеями, заранее посчитать
и просчитать с высокой точностью
будущее.
история
2
:
ОТДАТЬ ПОЗЖЕ, ВЗЯТЬ - РАНЬШЕ
Владелец одной компании в шутку
сказал, что финансовый директор -
это очень простая работа: надо от-
давать деньги как можно позже, а
забирать как можно раньше.
На производственном предприятии
был финансовый директор, кото-
рый работал по такому принципу
постоянно. Это ему не нравилось,
что отсрочка по поставщикам - м а-
ленькая. Он говорил: мы - ключевой
клиент для поставщиков,
можем
диктовать условия, будем их за-
гонять до того уровня, до которого
хочется. Снабженцы старались, от-
срочка увеличивалась.
.. Дошло до
того, что поставщики просто пре-
кратили привозить сырье. Произ-
водство реально встало и простаи-
вало до тех пор, пока поставщикам
не заплатили все полностью. В итоге
потери оказались существенно вы-
ше, чем все выгоды вместе взятые,
причем за много месяцев.
«Этим не давать как можно дольше,
а у этих брать как можно раньше» -
возможно, правильная логика, но
она имеет предел. Определить его -
непростая задача финансового ди-
ректора,
реш аемая совместно со
снабженцами, которые тоже долж-
ны ориентироваться в ситуации.
ЛИЧНЫЕ СОВЕТЫ
Я не сразу стал финансовым дирек-
тором, когда-то я был экономистом.
И у меня был очень хороший настав-
ник, француз, который работает в
России. Я у него научился многим
вещам, которые не узнаешь ни в
финансовых школах, ни в универ-
ситетах. Работая с ним, я научился,
например, вот таким вещам.
26 C H IEF TIM E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 0 1 2
предыдущая страница 26 Chief Time 2012 09 читать онлайн следующая страница 28 Chief Time 2012 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст