личности
ГОСТЬ НОМЕРА
не тех лю дей, не н а те позиции,
не для тех задач». И нет см ы сла
раздувать ш тат, н астаи вает Л и-
патов: «Менеджеров должно быть
не больше, чем м ож ет ум еститься
вот за этим столом переговоров».
В «Теплокоме» работа по ф орм и-
рованию команды ведется посто-
янно, поскольку у каждого уп рав-
ленца, по мнению А ндрея Л ипа-
това, свой ресурс: кого-то хватает
н а год, кого-то - н а больш ий срок.
Н айти м енедж ера, которы й был
бы готов вы полнять долгосроч-
ные задачи н а российском рынке,
практически невозмож но, сетует
Андрей, особенно когда компания
находится в стадии интенсивного
роста. Как ж е реш ается кадровый
вопрос? «Смотрю н а потенциал:
если он есть, то ставлю задачу в
течение года вы растить из м енед-
ж ера того, кто «потянет» три года
эф ф ективной работы».
Н акануне вы хода н а IPO,
п ла-
ны которого сейчас вы наш ивает
руководство холдинга, Л ипатов
производит в ком пании «Тепло-
ком»
настоящ ую
револю цию
в
управлении.
По крайней мере,
вводит модель, российскому биз-
несу не свойственную и пока для
него экзотичную . Он сознательно
«Когда я только н ачи н ал уп рав-
лять холдингом, то пользовался
возможностью «продавить» реш е-
ние, - признается Андрей. - Мож-
но потратить полгода н а объясне-
ния - а можно просто сказать, что
так нужно сделать».
Сегодня
так ая
политика уш ла
в
прош лое: А ндрей Л ипатов не
сним ает с себя «лидерских погон»,
но постепенно переходит на следу-
ющую ступень управления. «Пару
недель н азад я выш ел из советов
директоров ком паний холдинга.
Теперь команда, топ-менедж еры,
которы х я подготовил за послед-
ние два года, будет сам остоятель-
но приним ать коллегиальны е ре-
ш ения. Моего давления в советах
директоров не будет - я оставляю
за собой функцию “корректиров-
щ и ка”. Это будет вы глядеть так:
совет приним ает полож ительное
реш ение, которое должно быть
эф ф ективны м , то есть приводить
к ож идаемому результату, после
чего реш ение н ап равляется мне,
и я смотрю, нужны ли доработки».
ТРУДНОСТИ ПЕРЕВОДА
К азалось бы,
главное ж елание
каж дого собственника - чтобы
бизнес процветал и приносил до-
хологом, который постепенно, пу-
тем личны х бесед и наблю дений,
вы яснит,
чего
подсознательно
ж дет акционер от своего бизнеса».
Но еще важ нее донести ож идания
владельца компании до команды:
только четко поним ая поставлен-
ные задачи и цели, сотрудники
сделаю т все возможное для их до-
стиж ения. Если, конечно, р азде-
ляю т идеи акционера. Застави ть
в них поверить, воодуш евить ко-
манду - тож е работа генерально-
го, зам ечает Андрей.
С тратегию разви ти я такж е им е-
ет смысл создавать только после
того,
как
вы ясниш ь
истинны е
ж елания акционера. Для «Тепло-
кома» такой стратегией в 2012
году стали 24-страничны е «Тези-
сы развития», в которы х А ндрей
Л ипатов излож ил свои ож идания
от каж дой ком пании холдинга.
А ндрей с улыбкой рассказы вает,
как проходила процедура согла-
сования: «Написал тезисы , пока-
зал их акционерам. Они сказали:
“Все норм ально”. Я ответил: “Нет,
не
норм ально.
Д авайте посмо-
трим каж ды й тези с”. В результа-
те все приш лось переписать, за -
то теперь интересы акционеров
и топ-м енедж м ента совпадаю т:
акционеры знаю т, какие задачи
стратегню
развития
имеет
см ы сл
создавать
только
после
того
,
как
выясниш ь
истинные
ж елания
акционера
отказы вается от принципа уп рав-
ления, которы й можно н азвать
«продавливанием решений». В за-
мен - совет директоров без гене-
рального директора.
ход.
.. А ндрей Л ипатов утверж да-
ет, что не все так просто. «Акци-
онеры не всегда четко осознаю т,
чего хотят. З ад ач а генерального
директора - бы ть хорош им пси-
реш ает м енедж м ент, и согласны
с ними».
Д рам атический конф ликт между
владельцам и бизнеса и управлен-
2 0 1 2 и ю н ь - и ю л ь C H IEF TIM E 25
предыдущая страница 26 Chief Time 2012 06-07 читать онлайн следующая страница 28 Chief Time 2012 06-07 читать онлайн Домой Выключить/включить текст