л и ч н о с т и
г о с т ь н о м е р а
много клиник, все они должны
быть
информационно
связаны,
врачи должны работать с элек-
тронными карточками и т.д. (на
сегодняшний день Тамаз и Георгий
Мчедлидзе занимаются бизнесом
порознь -
ChiefTime).
Я спросила, есть ли ресурсы. И
сейчас подобные технологии доро-
гостоящи, а тогда все было тем более
затратным. «Да, мы будем финан-
сировать, нужно, чтобы предпри-
ятие было самым лучшим, самым
передовым, чтобы IT-технологии
были современными, бизнес-про-
цессы - отстроенными.
..»
В
соответствующем
подраз-
делении на тот момент работало
два человека - одному было за 60,
а другому 19, он только из армии
пришел. Я потом в шутку для себя
сформулировала: в отделе авто-
матизации работают женщины,
старики и дети. Ну, и Тамаз Шал-
вович каждый вечер забегал к нам
и спрашивал: ну как?
Он вообще чрезвычайно трепет-
но относился к нашей деятельности.
Как-то зашел в IT-отдел со словами: я
хочу посмотреть, как вы настраивае-
те компьютерную сеть. Я ему говорю:
Тамаз Шалвович, информационные
технологии только зарождаются в
нашей компании, дайте время. На
что он ответил: «Я хочу, чтобы они
родились здоровыми». Так в даль-
нейшем и произошло. Мы первыми
среди медицинских компаний созда-
ли свой сайт в интернете с возмож-
ностью прямой записи пациентов на
прием, доктора успешно ведут элек-
тронные карточки, а преподаватели
Института стоматологии проводят
курсы дистанционного обучения.
в е з н е ф т и и га за
Тогда, 15 лет назад, в компании
работало около 100 человек. А сей-
час - 1400. Было около 10 компьюте-
ров, а сейчас их порядка 300. В свой
отдел я нанимала студентов - не-
смотря на то, что финансирование
и ресурсы мне были обещаны, счи-
талась каждая копейка. У нас нет ни
нефти, ни газа, ни каких-либо дру-
гих полезных ископаемых. Что за-
работали - то и пускаем в развитие.
К концу девяностых в компании
была заложена хорошая производ-
ственная база. Идей было много, и
все они разбросаны, как семена. А
за этим «садом» надо следить, во-
время его поливать, пахать, окучи-
вать. Был учебный центр, на базе
которого создан Институт стома-
тологии (Санкт-Петербургский ин-
ститут стоматологии последиплом-
ного образования основан в 1997
году -
Chief Time).
Ректором там был
главный врач стоматологического
отделения, он же стоял на приеме
пациентов. Естественно, у людей,
которые находились во главе про-
изводственного
процесса,
голова
начала идти кругом. Нужно было и
обучением заниматься, и качеством
управлять, и персонал нанимать.
Для того чтобы развивать на-
работанную
базу,
увеличивать
количество клиник, направлений,
идти в Москву, нужна была дру-
гая отстройка процессов. Другими
словами, должен был уже родиться
полноценный холдинг.
С этой целью был нанят первый
управляющий
группы
компаний
«Меди» Леонид Пономарев, профес-
сионал с опытом работы в запад-
ных компаниях, в прошлом глав-
ный конструктор Невского завода.
Он, безусловно, понимал, что надо
делать, начал внедрять в компании
стратегический менеджмент, но ему
пришлось принять на себя первый
удар: сопротивления изменениям
производственного персонала.
А ведь развитие - это не просто
самоцель: то, что не развивается, -
гибнет. Если представить себе, что
мы заморозили компанию в ситуа-
ции ее лидерства на рынке и боль-
ше ничего не делаем, то в какой-то
момент все начнет покрываться
мхом и пылью. Рано или поздно это
станет предприятием пенсионеров
и аутсайдеров.
К сожалению, без смены управ-
ленческой команды не обошлось.
Первая часть стартовой ракеты
всегда страдает. Все непопуляр-
ные реформы провел Пономарев.
В итоге мы остались без руководи-
теля отделения стоматологии, без
ректора Института стоматологии,
без генерального директора. Это
был первый кризис управления.
НИКОГДА НЕ РАЗГОВАРИВАЙТЕ
С КОНСУЛЬТАНТОМ
Один из популярных методов
разрешения таких кризисов - при-
глашение внешних консультантов.
Первый такой специалист появил-
ся у нас в 1999-м - ни много ни
мало представитель дома Рокфел-
леров. Задача была сделать бизнес
эффективным, заставить много-
численные разрозненные отделе-
ния, производственные и функци-
ональные, работать вместе.
Приехал пожилой господин: он
не говорил по-русски, в компании
не говорили по-английски. Кон-
сультант
побеседовал
со
всеми
руководителями, в том числе со
мной, поговорил со всеми произ-
водственниками, но так и не смог
дать никаких рекомендаций. Вы
спросите - почему? Он попросил
гроссбухи
с
бизнес-процессами,
видимо, думал, что сейчас укажет,
что вот здесь плохо, а надо сделать
так. А у нас ничего нет, бизнес-про-
цессы на тот момент прописаны
не были. Все передавалось из уст
в уста. Ему нечего было подправ-
лять, нужно было просто взять и
сделать. Никогда к себе консуль-
тантов не приглашайте. Будет, как
в анекдоте про сову, которая посо-
ветовала мышам стать ежами.
МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ ВЗРОСЛЫХ
После ухода Леонида Понома-
рева регулярное управление пере-
шло ко мне. До этого я была его
заместителем. Нужно было пре-
одолеть саботаж сотрудников по
внедрению новых стандартов ра-
боты, наладить диалог между ме-
неджментом и лечащим составом.
Я решила, что к управлению
компанией надо привлекать всех.
Это штука очень полезная и ра-
ботающая. Теперь раз в год мы -
и менеджмент, и главные врачи -
собираемся вместе на совещание
по стратегическому управлению.
как
только
у
топ
-
менеджера
дел
становится
ровно
на
рабочий
день
,
он
понимает
, что
нужно
заняться
развитием
20 CHIEF TIME АПРЕЛЬ 2 0 1 2
предыдущая страница 21 Chief Time 2012 04 читать онлайн следующая страница 23 Chief Time 2012 04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст