СПЕЦПРОЕКТ
С
П
Е
Ц
П
Р
Р
О
Е
К
Т
СПЕЦ
С О Р О К П Л Ю С
капитализацию и это приводило
к гибели семейного бренда. По-
скольку на брате было все произ-
водство, дизайн, а я выстраивал
сеть и бренд, то ему без меня было
бы легче продолжать управлять
бизнесом, чем мне без него - сло-
вом, все доводы, чтобы он остался,
а я ушел.
и не жаль Было бросать
дорогую для вас историю?
В жизни всякое бывает: вот
мужчина и женщина сходятся,
создают семью, рожают детей, а
в какой-то момент понимают, что
пора изменить сложившийся ход
вещей. Вопрос в том, как вы раз-
водитесь. Я, например, со своей
первой женой прожил 14 лет, и
мы всегда будем добрыми дру-
зьями, потому что у нас дети, по-
тому что очень важно разойтись
цивилизованно.
вы начинали бизнес в 2010-м
и в начале девяностых.
какое время, на ваш взгляд,
благоприятнее для старта?
Незанятость ниш во всех сег-
ментах рынка двадцать лет назад -
это, по-моему, большее преиму-
щество по сравнению с наличием
стартового капитала сегодня. По-
этому я
снимаю
шляпу перед
людьми, которые сейчас на ров-
ном месте могут создать эффек-
тивный
бизнес,
генерирующий
прибыль. Я не знаю, что бы делал,
будь мне сейчас двадцать с чем-то
лет, как в конце восьмидесятых.
Но я никогда в жизни не работал
по найму и, боюсь, для меня пси-
хологически это было бы невоз-
можно. Начальник же всегда что-
то неправильно делает.
почему вы занялись
кондитерским бизнесом?
нашли свободную в России
«марципановую»
нишу?
Давайте определимся: мы рас-
сказываем
красивые
книжные
истории или о жизни говорим?
Если о жизни, то шоколадную
фабрику «Ацтек» мы с братом ос-
новали еще в 2003-м вместе с
ключевым человеком, благодаря
которому все дело и строилось, -
это Михаил Френкель, гениаль-
ный инженер. Он может снизить
издержки на производство в де-
сятки раз. Наши с братом активы
суммарно составляли более 50%,
и еще до ухода из Sela я выкупил
его долю в «Ацтеке» - завод суще-
ствовал на грани рентабельно-
сти, либо в него нужно было инве-
стировать, либо вовсе закрывать.
В итоге пришлось вложить не-
сколько
миллионов
долларов
в структуру продаж, упаковку,
производство товара. За два года
оборот вырос больше чем вдвое,
и теперь стоит задача без фи-
нансовых вливаний наращивать
прибыль. Но именно благодаря
Френкелю
появился
«марципа-
новый» проект, а не потому, что
были проведены маркетинговые
исследования и выявлены какие-
то фокусные покупатели.
а вы, начиная торговлю
марципаном, совсем не
пытались понять, кто ваши
потенциальные клиенты?
Еврей отвечает вопросом на
вопрос: пока не изобретен мобиль-
ный телефон - «вы знаете, кто бу-
дет им пользоваться»? Наиболее
успешные истории в бизнесе -
когда в момент изобретения про-
дукта автоматически рождается
спрос. Почему из десяти старта-
пов выживают два? Потому что
стартапы - это разведчики буду-
щего. Правда, в нашем случае все
не совсем так. Скажем, в Европе
рынок марципана доходит до 10%
от рынка шоколада. Наша продук-
ция - это такая доступная съедоб-
ная роскошь для среднего класса.
в то время как SELA БЬМА
демократичной маркой одежды,
заточенной под массовый
спрос.
Одежда Sela была самой де-
мократичной потому, что наша
ценовая
политика,
откровенно
говоря, не соответствовала здра-
вому смыслу. Если на рынке цена
куртки составляла 310 рублей, мы
старались сделать 295. Во време-
на полного отсутствия цивилизо-
ванной торговли мы открывали
магазины с примерочными. В Пе-
тербурге начала девяностых кон-
диционеры были только у «Верса-
че» и у нас. Такие вещи играли в
пользу бренда при минимальных
ценах.
В 99% случаев любая история
успеха - это благоприятное сте-
чение обстоятельств. Вот почему
мы решили производить одежду
в Китае? Потому что приходишь
на выставку и видишь: немцы
продают одежду по 12 долларов
без учета страховки и доставки, а
китайцы - по восемь, все включе-
но. Вот они где, основные деньги.
Ну и мы повели себя в той ситуа-
ции правильно. Впервые для ки-
тайских производителей устрои-
ли им дружескую встречу в Шан-
хае.
.. А надо понимать китайский
менталитет:
когда
их пригла-
шают
в
хорошую
гостиницу,
в ресторан, где калинка-малинка,
матрешки, русское веселье, - это
для них такая уважуха! Кроме
нас никто так почему-то не делал.
И после этого на всех фабриках
два-три года о нас правильные
слова говорили, работали на хо-
роших условиях.
Для
многолетнего
важно,
как
компания
проходит
глобальные
кризисы.
Кризис 1998 года дал нам толчок
в развитии.
Во время дефолта
цены в магазинах менялись каж-
дые два часа, выставлялись в ус-
ловных единицах, либо торговые
точки
вовсе
закрывались.
Что
сделали мы? Поняли, что раз все
равно скопился товарный оста-
ток, нечего суетиться: что будет -
то будет. И с августа до конца осе-
ни торговали по докризисным це-
нам. А людям детей к 1 сентября
надо одеть, и для многих Sela ока-
залась спасительным островком.
Для развития сети же самым важ-
ным было то, что мы давали любо-
му на нашем бренде зарабатывать
деньги. Сначала мы даже не зна-
ли, что такое франчайзинг. Когда
54
CHIEF TIME МАРТ 2 0 1 2
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С П Е Ц П Р О Е К Т
С
П
Е
Ц
П
предыдущая страница 55 Chief Time 2012 03 читать онлайн следующая страница 57 Chief Time 2012 03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст