На правах рекламы
КАК ВАШЕЙ КОМПАНИИ
УДАЕТСЯ ОСТАВАТЬСЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ
В ЖЕСТКИХ УСЛОВИЯХ РЫНКА?
В первую очередь, мы сосредоточены
на инвестировании в человеческий
капитал. Для нас важно растить в со-
трудниках лидеров, развивать их во-
влеченность в рабочий процесс. Для
этого мы предоставляем возможность
обучения,
повышения
профессио-
нального уровня. Именно это позво-
лило ООО «ОП «Водопад» с момента
своего создания в 1998 году вырасти в
крупнейшее предприятие, оказываю-
щее весь спектр услуг по безопасности
в Санкт-Петербурге и Ленинградской
области. Мощный потенциал корпо-
ративной культуры - своеобразный
актив нашей организации, который
способствует повышению конкурен-
тоспособности компании на, так ска-
зать, «длинной дистанции».
ИСПОЛЬЗУЕТЕ ЛИ ВЫ ОПЫТ
ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ ИЛИ
ТОЛЬКО СВОИ РАЗРАБОТКИ?
В России частная охрана является от-
носительно молодой сферой деятель-
ности. К тому же наша деятельность
строго регламентирована законода-
тельством РФ. В связи с этим многие
разработки и накопленный опыт
иностранных охранных агентств не
всегда получается использовать на
российском рынке. Поэтому и воз-
никла необходимость в организации
на нашем предприятии специаль-
ной службы, которая предоставля-
ет руководству всевозможные соб-
ственные разработки тех или иных
бизнес-направлений и обобщенные
аналитические данные.
ВЫ ПРЕДПОЧИТАЕТЕ ВКЛАДЫВАТЬ
ДЕНЬГИ В МЕНЕДЖЕРОВ
ВЫСШЕГО ЗВЕНА ИЛИ В РЯДОВЫХ
СОТРУДНИКОВ? ИЛИ В ТЕХ И ДРУГИХ?
Я, как и многие руководители других
серьезных охранных организаций,
уже давно предпочитаю инвестиро-
вать в обучение не только специали-
стов высшего звена, но и простых со-
трудников, которые уже отработали
в компании определенное время. Это
дает гораздо больше уверенности в
том, что такие работники не уйдут
из предприятия после обучения или
повышения квалификации. И в то
же время положительно сказывает-
ся на мотивации коллектива.
На мой взгляд, ошибку совершают
те охранные предприятия, которые
считают, что, обучив сотрудника,
сделали ему одолжение. Позиция
«мы вложили в тебя деньги, и этого
достаточно» в корне неверна. У нас
специалиста или рядового сотруд-
ника после
обучения постепенно
загружают новыми задачами, соот-
ветствующими уровню полученных
знаний. И конечно, поэтапно повы-
шают зарплату. Поступая таким об-
разом, всегда можно рассчитывать
на отзывчивость персонала.
Однако мои личные наблюдения
показвшают, что любой сотрудник -
не «резиновый», и в определенный
момент достигает своего предела.
Поэтому важно понимать, когда этот
предел роста достигнут.
КАКАЯ ЧАСТЬ СРЕДСТВ УХОДИТ
НА ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ?
Это отдельная статья расходов, в
среднем она составляет около 5% за-
трат. Хочу заметить, что обучение -
это еще и неплохая возможность
проверить сотрудников на лояль-
ность к организации. Поэтому наше
предприятие уже длительное время
плодотворно сотрудничает с рядом
известных тренинговых компаний,
которые проводят обучение специа-
листов договорного и технического
отделов, рядовых сотрудников охра-
ны, работников бухгалтерии и дру-
гих служб.
КАК ЕЩЕ ВЫ МОТИВИРУЕТЕ
И СТИМУЛИРУЕТЕ СОТРУДНИКОВ?
Система мотивации напрямую свя-
зана с привлекательностью компа-
нии как работодателя. Мы разрабо-
тали программу вознаграждений,
которые включают не только фикси-
рованную заработную плату и пре-
мии, но и другие элементы монетар-
ного вознаграждения и льгот.
Часто руководители частных охран-
ных организаций идут по пути «есть
деньги - есть мотивация, нет денег -
нет мотивации». На первый взгляд,
на это трудно возразить. Кто же бу-
дет работать без денег? Но я убеж-
ден, что не только размер возна-
граждения определяет отношение к
делу и к компании. Как сказал один
врач: «Если бы все врачи работали
только из-за денег - самым привле-
кательным местом работы для меди-
ков был бы морг».
При создании мотивационной про-
граммы мы основываемся на су-
ществующих в ООО «ОП «Водопад»
системах
ключевых
показателей
эффективности.
Когда у сотруд-
ника появляется искреннее жела-
ние максимально использовать в
работе свои знания, опыт и про-
фессиональные навыки, когда он
готов трудиться с полной само-
отдачей? Очевидно, это желание
возникает, когда работник видит
тесную связь своих личных инте-
ресов (карьерные цели, признание
и уважение, материальное благопо-
лучие, уверенность в завтрашнем
дне и так далее) с теми функция-
ми, которые он выполняет в орга-
низации. Понимание и сближение
целей работодателя и работника -
кратчайший путь к повышению эф-
фективности работы предприятия.
Как гласит восточная пословица:
«Мы можем подвести коня к водо-
пою, но не можем заставить его на-
питься». Точно так же мы можем на-
нять на работу сотрудника и платить
ему любые деньги, но заставить его
любить компанию или свою работу
не можем. Любовь и преданность за
деньги не купишь. ♦
2О 12 ЯН ВА РЬ-Ф ЕВРА Л Ь CHIEF TIME 93
предыдущая страница 96 Chief Time 2012 01-02 читать онлайн следующая страница 98 Chief Time 2012 01-02 читать онлайн Домой Выключить/включить текст