ЛИЧНОСТИ
Л Е Г Е Н Д А
Вскоре удачный эксперимент
привел Вулворта к мысли о созда-
нии собственного магазина: «Ду-
маю, есть шанс открыть специаль-
ную лавку, где бы все продавалось
по 5 центов. Вы готовы доверить
мне кредит в 300 долларов на его
открытие?», - спросил он Мура.
«Идет!», - ответил прежде настро-
енный скептично владелец мага-
зина.
ПРИНЦИПЫ «ПЛОХОГО ПРОДАВЦА»
«Большой магазин пятиценто-
вых товаров» открылся в 1879 году
в Утике. Вулворта привлекла низ-
кая аренда - 30 долларов в месяц.
Однако за три месяца дело так и не
пошло - прибыли не было. Поэтому
Фрэнк снова упаковал чемодан и
вернулся домой. «Плохое располо-
жение», - объяснил он неудачу же-
не и следующие полтора месяца по-
тратил на изучение потенциально
выигрышного для бизнеса города.
Таким оказался Ланкастер в Пен-
сильвании, где предприниматель
открыл магазин, дав ему свое имя.
В то время экономика страны толь-
ко
начинала
восстанавливаться
после хаоса гражданской войны,
и многие семьи считали каждый
потраченный пенни. «Я хотел им
предложить
совершать
покупки,
основываясь на новых принципах
экономии», - вспоминал Вулворт.
Магазин Woolworth в Ланкасте-
ре, предлагавший товары по цене 5
и 10 центов, в первый же день при-
нес владельцу выручку 127 долла-
ров - против двух с половиной, ко-
торые коммерсант зарабаты вал в
Утике. «С самого начала 10 центов
были для меня гранью, за которую
я не переходил, - объяснял свой
подход Фрэнк. - Более дорогие ве-
щи разрушили бы основную идею -
обеспечить
разменные
монеты
большей «покупательской силой».
В первый год поток пятицентови-
ков обернулся для Вулворта при-
былью в 6 тысяч долларов.
Уже скоро сеть Woolworth по-
полнилась
магазинами
в
Нью-
Йорке, Делавере, Нью Джерси и
Коннектикуте. Найдя партнеров -
кузена Саймона Нокса и приятеля
Карсона Пека, Фрэнк продолжал
строить свою империю, доверяя
только чутью. Например, когда им-
перия Вулворта насчитывала 286
магазинов
и
9000
сотрудников,
10
ЦЕНТОВ
БЫЛИ
ГРАНЬЮ,
ЗА КОТОРУЮ
Я
НЕ ПЕРЕХОДИЛ.
БОЛЕЕ ДОРОГИЕ
ВЕЩИ
РАЗРУШИЛИ
БЫ
ИДЕЮ
ОБЕСПЕЧИТЬ
РАЗМЕННЫЕ
МОНЕТЫ
БОЛЬШЕЙ
«ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ
СИЛОЙ»
и журналисты спрашивали, как
он выбирает партнеров, магнат
отвечал: «Мне кажется, я умею по-
нять, правильный ли это человек,
как только его вижу». А когда его
отговаривали открывать магазин
на безлюдной нью-йоркской Пя-
той Авеню, пророчески говорил: «Я
приглядывался к этому месту пять
лет. Во-первых, здесь самые низ-
кие цены на недвижимость. Во-
вторых, Пятая авеню со временем
превратится в одну из самых люд-
ных улиц - я уверен в этом, потому
что изучал перспективный план
развития города».
Интересно, что Вулворт не по-
тратил ни одного цента на рекла-
му магазинов. «Витрины и прилав-
ки - вот наш а реклама», - упрямо
утверждал он. И для того чтобы
завлечь
покупателей,
призывал
менеджеров не выставлять на обо-
зрение прохожих товары дороже
25 центов.
Последнее десятилетие XIX ве-
ка в США, так называемые «весе-
лые девяностые», ознаменовалось
волной иммиграции. Для большин-
ства американцев это были само-
званцы, крадущие рабочие места
у коренных жителей. Но только
не для Фрэнка, увидевшего в них
новых покупателей и работников.
Впервые в истории торговли в м а-
газинах Woolworth появилось са-
мообслуживание: все вещи лежали
на полках с прикрепленным цен-
ником - смотри, сколько хочешь.
Контролировать наличие товара
было несложно, поэтому хозяин
принимал людей без опыта рабо-
ты, платя им меньше, чем конку-
ренты. «Я предпочту выпускнику
колледжа простого деревенского
паренька. Образованный человек
уже не захочет начинать карьеру
с низшей ступеньки. А значит, ни-
когда не научится бизнесу», - счи-
тал предприниматель.
Единственным,
кто
обслужи-
вал покупателей в супермаркетах,
был кассир у двери выхода. В его
обязанности входило упаковать то-
вар, взять деньги и.
.. улыбнуться.
Вулворт настаивал, что человек,
пусть потративший всего 5 центов,
должен чувствовать, что осчаст-
ливил целую компанию. Впрочем,
благодаря
одной
кассе
многие,
зашедшие в лавку лишь за деше-
выми леденцами, по пути наби-
рали целые корзины товаров. «Я -
самый плохой продавец в мире,
поэтому должен сделать так, что-
бы людям было просто совершать
покупки»,- иронизировал Вулворт.
Он просил персонал каждые две
недели менять выкладку товара.
Регулярно устраивал распродажи.
«Даже если у вас нет конкурентов,
хотя бы раз в неделю выставляйте
на продажу тот же товар, что и в
ближайшем магазине, - наставлял
38 C H IE F TIM E С Е Н Т Я Б РЬ 2О 11
предыдущая страница 39 Chief Time 2011 09 читать онлайн следующая страница 41 Chief Time 2011 09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст